انجام و تحویل (اجرای) پروژه
انجام و تحویل ( اجرای ) پروژه
معماری تلاشی پروژه مبنا است، و حرفهی معماری حول انجام و تحویل پروژه میچرخد. شیوههای انجام و تحویل پروژه [که اصطلاحاً آن را روشهای اجرای پروژه مینامند] در پاسخ به روندهای اقتصادی، نگرانیهای محیط زیستی، و پیشرفتهای تکنولوژی تغییر میکنند. اهمیت مهارت در مدیریت پروژه و رهبری با پیچیدهتر و یکپارچهتر شدن پروژه افزایش پیدا میکند. پژوهش توأم با کار حرفهای، مدیریت کیفیت، استفاده از تکنولوژی، و درک محیط تنظیم کننده مقررات روشهایی هستند که معماری با استفاده از آنها پیچیدگی را مدیریت کرده و کارایی را بهبود میبخشد.
اجرای پروژه طراحی
روشهای اجرای پروژه
شیوه سازماندهی، استراتژی و شرح مسئولیت عوامل کلیدی درگیر در فرآیند ساخت – شامل کارفرما، معمار و پیمانکار –روش اجرای پروژه را تعیین میکند. مدلهای متعددی وجود دارند و بر اساس اینکه کدام متغیرها – هزینه، برنامه، کیفیت ساخت، ریسک و ظرفیتها- بر پروژه حاکمند، میتوانند انتخاب شوند.
مقدمه
ساختمان به اتمام رسیده محصول یک سلسله تصمیمات پیچیده است که توسط مشارکت کنندگان بسیاری در روند طراحی و ساخت اتخاذ شده است. برای اینکه پروژه به راحتی پیش رود، کسی باید مسئولیتها را تعیین کرده، و کار مشارکت کنندگان را سازماندهی و یکپارچه کند، و فرآیند را به گونهای مدیریت کند که پروژه توسعه یافته و به کارفرما تحویل داده شود. معمار- فردی که در اکثر پروژهها از آغاز تا تکمیل [ پروژه ] عمیقاً درگیر است- ممکن است این نقش را به عنوان اولین متخصص ساخت و ساز که توسط کارفرما استخدام شده به عهده بگیرد، هر چند این نقش به طور فزایندهای توسط مدیران طرح و مشاوران اختیار میشود. در هر حال، کارفرما بر خبرگی معمار در رابطه با تصمیمات اجرایی تکیه میکند، و معمار باید در تعیین بهترین گزینه از میان روشهای اجرا، برای رفع نیازهای کارفرما، به او کمک کند.
Phillip G. Berstein فیلیپ جی. برنستاین قائم مقام ارتباطات راهبردی صنعت در شرکت اتودسک[1] و مدیر سابق گروه معماران پلی کلارک پلی[1] است. برنستاین در مدرسهی معماری ییل تدریس میکند و در مقیاس وسیعی در مورد مسائل مربوط به اجرای پروژه و تکنولوژی سخنرانی و تألیف میکند. او رئیس پیشین کمیتهی اسناد قراردادی انجمن معماران آمریکاست.
منظور از محیط تنظیم کننده مقررات مراجعی مانند «انجمن معماران آمریکا» در ایالات متحده و «دفتر مقررات ملی و کنترل ساختمان» یا «دفتر تدوین امور معیارها و کاهش خطرپذیری زلزله» در ایران است که تحت نظام فنی و اجرایی هر کشور به تنظیم مقررات در صنعت ساختمان میپردازد.
از آنجا که مدل انجام و تحویل پروژه میتواند به طرز چشمگیری نتایج پروژهی ساختمانی را تحت تأثیر قرار دهد، درک رویکرد های مختلف اجرا در موفقیت حرفهی معماری بسیار مهم است.
اکثر روشهای اجرا در اصل در پاسخ به نقشهای متفاوتی که توسط نهاد سازندهی ساختمان به عهده گرفته شده و رابطهی آن نهاد با معمار شکل گرفته است. نقشها و مسئولیتهای این بازیگر که با طیف متنوعی از عناوین مانند پیمانکار، پیمانکار عمومی یا پیمانکار کل GC، مدیر ساخت، یا طراح-سازنده [پیمانکار طرح و ساخت] شناخته میشود، میتواند در روشهای اجرای مختلف بسیار متفاوت باشد و اطلاعات فراهم شده توسط تیم طراحی باید متناسب با آن تنظیم شود. در اکثر مدلهای اجرای پروژه، نقشها و مسئولیتهای معمار مشابهند، اما مشارکت سازنده به شدت متغیر است.
تا اواخر دههی هفتاد میلادی، اکثر پروژهها با شیوهای موسوم به روش «سنتی» اجرای پروژه ساخته میشدند. اکنون این روش که به نام «طرح-مناقصه-ساخت» نامیده میشود، به هر عامل نقش روشن و مشخصی میدهد. کارفرما معمار را استخدام کرده و در ازای ارائهی خدمات طراحی مبلغی به وی پرداخت میکند؛ معمار مجموعهای از اسناد قراردادی را توسعه داده و برای برگزاری یک مناقصه ی رقابتی به بازار صنعت ساختمان عرضه میکند؛ پیمانکار کل مجموعهای از اسناد مناقصه و [اطلاعات] تأمین کنندگان [و پیمانکاران ] جزء را برای پروژه آماده میکند؛ و در اکثر موارد، پروژه به پیمانکار کلی که کمترین مبلغ را پیشنهاد داده واگذار میشود. قرارداد ساخت میان کارفرما و پیمانکار شامل اسناد ساخت [تهیه شده توسط] معمار (شامل نقشه ها و مشخصات فنی) به اضافه ی موافقتنامه ای است برای ساخت طرح با همان مبلغ پیشنهادی در مناقصه، که اساس انتخاب کارفرما بوده است.
انواع روشهای اجرای پروژه در صنعت طراحی و ساخت در پاسخ به این تمایل کارفرمایان ایجاد شد که نمیخواستند دستاوردهای پروژه محدود به رسیدن به پایینترین قیمت اولیه باشد. برای مثال، هزینهی بالای وام در بحران واگذاری وام در اواخر دههی هفتاد میلادی، برنامههای رایج ساخت را سرعت بخشید و ظهور [ روش ] مدیریت ساخت را شتاب بخشید و کاربرد رو به افزایش ساخت سریع [ ساخت فشرده ] را رشد داد. نیاز به تکمیل سریعتر پروژه، دیگر یک مرحلهبندی ساده ساخت را نمیطلبید بلکه باید چندین بسته کار مجزا به محض تکمیل طرح به مناقصه گذاشته میشدند، که منجر به ساخت غیر هماهنگ بخشهای مجزای پروژه در سایت میشد. در پاسخ، بعضی پیمانکاران کل، دامنه خدمات خود را به عنوان مدیران ساخت ماهر در کنترل چنین پروژههای پیچیدهای گسترش دادند.
تا اواخر دههی هفتاد میلادی، اکثر پروژهها با شیوهای موسوم به روش «سنتی» اجرای پروژه ساخته میشدند. اکنون این روش که به نام «طرح-مناقصه-ساخت» نامیده میشود، به هر عامل نقش روشن و مشخصی میدهد. کارفرما معمار را استخدام کرده و در ازای ارائهی خدمات طراحی مبلغی به وی پرداخت میکند؛ معمار مجموعهای از اسناد قراردادی را توسعه داده و برای برگزاری یک مناقصهی رقابتی به بازار صنعت ساختمان عرضه میکند؛ پیمانکار کل مجموعهای از اسناد مناقصه و [اطلاعات] تأمین کنندگان [و پیمانکاران ] جزء را برای پروژه آماده میکند؛ و در اکثر موارد، پروژه به پیمانکار کلی که کمترین مبلغ را پیشنهاد داده واگذار میشود. قرارداد ساخت میان کارفرما و پیمانکار شامل اسناد ساخت [تهیه شده توسط] معمار (شامل نقشهها و مشخصات فنی) به اضافهی موافقتنامهای است برای ساخت طرح با همان مبلغ پیشنهادی در مناقصه، که اساس انتخاب کارفرما بوده است.
بحران مسئولیت دههی 80 – که به واسطهی انفجار شکایات حقوقی شناخته میشد- معماران را از مسئولیتهای داخل سایت دور تر کرد و ریسکهای جدیدی بر پیمانکاران وارد آورد که در اکثر موارد در ازای دستمزد بیشتر برای طرح و ساخت حاضر به پذیرش آنها بودند. با پیچیدهتر شدن پروژهها و خطرناکتر شدن و گرانتر شدن ناکامیها، کارفرمایان در طول طراحی نیاز به مشاورهی دقیق و کاملی در حوزه ساخت پیدا کردند که معماران در ارائهی آنها تردید داشتند یا تمایل به ارائهی آن نداشتند. مشاجرات مداوم و شدید میان معماران و پیمانکاران – که اغلب در دادگاهها پیگیری میشد – کارفرمایان را به مسیری سوق داد که مسئولیتهای طراحی و ساخت را در یک شخصیت حقوقی واحد ادغام کنند. پروژههای بزرگ ساخت مانند بازسازی بیمارستانها و فرودگاهها، که باید در طول ساخت و ساز فعال میبودند، نیاز به مدیریت پیچیده و نوعی برنامهریزی ساخت داشت که فراتر از مسئولیتها یا علائق معماران بود و نقشهای جدیدی برای مدیران طرح حرفهای به وجود آورد.
صنعت ساختمان چنان تکامل یافته که مجموعهای بسیار وسیعتر از قیود و انتظاراتی دارد که به طور فزایندهای از فرمهای پیچیدهی ساختمانی تا قطعات نصب شدنی پیش ساخته مانند کرتین والها [ نماهای شیشه ای ] و سیستم های کنترل یکپارچه ساختمان و نیز الزامات به سرعت در حال رشد برای طراحی پایدار را دربرمیگیرد. متخصصان ساختمان دریافتهاند که برخلاف تجربهی گسترده رویکردهای متفاوت انجام و تحویل پروژه، نتایج اکثر پروژههای ساخت در بهترین حالت غیر قابل پیشبینی میماند و نقشها و مسئولیتهای سنتی عوامل، مورد توجه بیشتری قرار میگیرد. دستهی جدیدی از مدلهای اجرا که امروزه به نام «روش اجرای یکپارچه» شناخته میشوند، ظهور کرده است که همکاری نزدیکتر و اشتراک باز اطلاعات را میان عناصر کلیدی صنعت ساختمان فراهم کرده و به اتکاء اطلاعات طراحی دیجیتال بر پایه ی اینترنت و نوعی تکنولوژی که از «مدلسازی اطلاعات ساختمان» استفاده میکند، پشتیبانی میشود.
در مجموع، پروژهها نسبت به بیست سال پیش، حتی سریعتر و پر ریسکتر هستند و مشارکت کنندگان بیشتری را درگیر کردهاند. انتخاب روش مناسب اجرا، اغلب کلید موفقیت یا منبع ناکامی است.
عوامل فرایند اجرای پروژه
تمام شیوههای اجرایی صرف نظر از نحوه ساختارشان، سه اصلی را درگیر میکنند: کارفرما، معمار، و پیمانکار. نقشهای هریک و تخصص و انتظارات آنها در شکل 1-1 شرح داده شده است.
کارفرما
کارفرما (یا مشتری) که آغازگر نوعی سرمایه گذاری ساختمانی است، معمولاً مالک نهایی یا بهره بردار نهایی ساختمان تکمیل شده است. کارفرما میتواند شخص، سازمان یا شخصیت دیگری باشد که پروژه ی طراحی را آغاز کرده است. به منظور درک روشهای اجرا، کارفرما شخصیتی است که یک یا چند قرارداد با معمار و پیمانکار دارد و مسئول پرداخت به طرفهای قرارداد است. کارفرما همچنین مسئول پرداخت [ هزینه ] برای ساخت ساختمان است.
تخصص کارفرما در طراحی و ساخت معمولاً به نسبت وسعت و پیچیدگی پروژههایی که در قالب شخص یا شرکت به عهده گرفته است، میتواند به شدت متنوع باشد. عموماً کارفرمایان انتظارات مشابهی از دیگر عوامل در این فرایند دارند.
معمار
معمار، متخصص طراح دارای پروانه است که با خبرگی و مهارت معمارانه کانسپت طراحی را برای پروژه تولید و به عنوان نماینده کارفرما عمل میکند. با اینکه نقش خاص معمار با توجه به روش اجرا به طور وسیعی فرق میکند، همچنان این معمار است که طراحی میکند، اسناد را تهیه میکند و قرارداد(های) ساخت پروژه را نظارت میکند. «معمار» میتواند یک شخص یا شرکت باشد و ممکن است با مشاورانی از جمله مهندسانی که کار طراحی را تقویت و پشتیبانی کرده قرارداد ببندد. در تمام مدلهای انجام و تحویل معمار اسنادی را تولید می کند که هدف طراحی را تبیین میکنند. پیمانکار از این اسناد برای ساخت ساختمان استفاده میکند.

مشاوران تیم طراحی
معماران با اینکه به طور وسیع در رشتههای فرعی لازم برای تکمیل پروژه تجربه دارند، بسته به شرح خدمات پروژه معمولاً با مجموعهی گستردهای از مهندسان و دیگر مشاوران متخصص قرارداد میبندند. معمار در همه پروژهها به جز سادهترین پروژهها (مانند اقامتگاههای خصوصی کوچک) برای مسئولیتهای مهندسی سازه و مکانیک، برق، و آبرسانی قرارداد جزئی میبندد و ممکن است از مهندسان بیشتری (مانند مهندسی ژئوتکنیک) یا مشاوران خاص (مانند نورپردازی، آکوستیک، یا ضابطه/ ایمنی برای پروژههای پیچیده) خدمات دیگری بگیرد. همچنین، کارفرما ممکن است برای تقویت کل تیم پروژه مشاوران خاصی به پروژه اضافه کند؛ اغلب برای [اطمینان از] ساخت پذیری از کمک مدیران ساخت، وکلا یا مشاوران دیگر استفاده میشود. درک و تعریف نقش هر مشاور در پروژه مهم است.
حاشیه: برای بحث بیشتر در مورد موافقتنامههایی که در زمان تشکیل تیم توسط معمار به منظور دنبال کردن پروژهها، درگیر کردن مشاوران، یا ایجاد مشارکتهای مدنی با دیگر دفاتر ایجاد میشوند، به بخش 2-17، موافقتنامه های تیم پروژه، مراجعه کنید.
پیمانکار
پیمانکار مسئول ساخت پروژه است. معمولاً به عنوان «پیمانکار» یا «پیمانکار عمومی یا پیمانکار کل» شناخته میشود، تیم پیمانکار ممکن است شامل مجموعهای از پیمانکاران جزء، تأمین کنندگان و تولیدکنندگانی باشد که به همراه هم طرح منعکس در مدارک معمار را اجرا میکنند. معمولاً در یک مقطع زمانی از پیش تعیین شده در فرآیند طراحی پیمانکار میپذیرد که پروژه را در قبال مبلغی توافق شده بسازد. یکی از وجوه تمایز کلیدی روشهای اجرایی مختلف تعیین آن مقطع زمانی و مسئولیت های ناشی از آن برای پیمانکار است.
مدیریت برنامه: بعضی پروژههای بزرگ و پیچیده دارای عناصر ساختمانی متعدد و مراحل ساخت پیچیدهای هستند. یک نمونه، ساخت ترمینال جدید هواپیمایی با جادههای مربوطه، گاراژها و فردوگاه، در مجاورت امکانات موجودی است که باید بی وقفه فعال و قابل استفاده باشند. در چنین پروژههایی، کارفرما ممکن است تصمیم بگیرد جهت نظارت و هماهنگی پروژه «مدیر طرح» استخدام کند. مدیران طرح منافع کارفرما را محفاظت کرده و در برخی موارد برای [ تحقق ] تمام اهداف عملی، در حکم کارفرما هستند. چنین خدماتی معمولاً توسط نهادهای بزرگ مدیریت ساخت ارائه میشود؛ هر چند برخی معماران به تازگی شروع به ارائه ی خدمات مدیریت طرح کردهاند.
پیمانکاران جزء، تولیدکنندگان و تأمین کنندگان
مانند معمار، پیمانکار نیز به مجموعهای از پیمانکاران جزء برای تکمیل پروژهی ساختمانی نیاز دارد. از آنجا که اکثر پیمانکاران بخش عظیمی از کار را خودشان انجام نمیدهند، با شرکت های لازم، فروشندگان، تأمین کنندگان و تولیدکنندگان پیمان میبندند (به همین دلیل با لفظ پیمانکار نیز از آنها یاد میشود) و توسط پیمانکار برای تحقق پروژه ی ساخته شده هماهنگ میشوند. پیمانکاران فرعی/جزء به طور معمول ممکن است شامل پیمانکاران نصب اسکلت فولادی، نصابان سیستمها و ورقهای فلزی، تأمین کنندگان/ نصابان کرتین والها، پیمانکاران فرعی دیوار و سقف کاذب گچی و نازک کاریهای داخل ساختمان و پیمانکاران فرعی الکتریکی شوند.ممکن است در پروژههای بزرگتر دهها یا در بزرگترین پروژهها، صدها پیمانکار جزئی مشغول به کار باشند.
دیگر مشارکت کنندگان
عوامل کلیدی دیگر در فرایند، هر چند در هر پروژه متفاوتند اما باید روابط مشخصی با پروژه داشته باشند. نهادهای تهیه و نظارت بر ضوابط و مقررات (مانند نهادهای رسمی وضع کننده ضوابط و مقررات منطقه بندی یا ساختمانی)، عوامل کلیدی بیرونی [از سه عامل اصلی فرآیند ساخت] (مانند صاحبان املاک محلی)، نهادهای وام دهنده (مانند بانکها)، و حتی جوامع محلی ممکن است بر پروژه تأثیر بگذارند و باید [ جایگاه و روابطشان ] در ساختار کلی پروژه اندیشیده شود. حتی اگر نقش معمار در ساختار پروژه تعریف نشده باشد، اما تعهد وی به حفاظت از سلامت و امنیت عمومی، تمام کاربران پروژه را – چه به کارفرما وابسته باشند چه فقط بهره بردار پروژه باشند– به طور ضمنی به کارفرمایان وی بدل می نماید.
متغیرهای کلیدی مؤثر بر انتخاب روش اجرا
زمانی تنها هزینه ی ساخت، رویکرد اجرایی هر پروژه را تعیین میکرد: با انتظارات کم، پیمانکاری که کمترین پیشنهاد مناقصه را ثبت میکرد انتخاب میشد. روشهای دیگری برای بهینهسازی و متغیرهای کلیدی تأثیرگذار دیگری بر انتخاب رویکرد اجرا ظهور کردهاند. این متغیرها شامل هزینهی ساخت، برنامه زمانی ، کیفیت، ریسک و توانمندیهای کارفرما میشود. رابطه متغیرهای انتخاب روشهای اجرایی مختلف در شکل 2-1 نشان داده شده است.
هزینه ی ساخت

کارفرمایان به ندرت بودجههای نامحدود جهت پرداخت برای آنها دارند. بودجههای ثابت وظایف شفاف و قطعی برای معمار و پیمانکار ایجاد میکند. برآورده کردن این بودجهها برای هر عضو تیم پروژه از اولویت بالایی برخوردار است.
برنامه ی زمانی
اکثر پروژهها دارای نوعی چارچوب زمانی هستند که پروژه باید در آن چارچوب تکمیل شده و برای بهره برداری آماده شود. وقتی در نگاه کارفرما دستیابی به عملکرد اصلی و پایهای ساختمان حیاتی باشد، رسیدن به برنامه ی زمانی دقیق ممکن است مهمترین ملاحظه در تعیین چگونگی ساخت ساختمان باشد. مثالهایی از چنین شرایطی پروژههای آکادمیک هستند که باید با تقویم دانشگاهی هماهنگ شوند، یا مراکز هنرهای نمایشی که رویدادها را از سالها قبل برنامهریزی میکنند. زمانی که نرخ بهرهها بسیار بالاست و سرمایه برای ساختمان محدود است، رعایت برنامه زمانی (و حتی شتاب بخشی) بسیار حیاتی است تا حدی که حتی تأخیرهای کوچک هم هزینهی تأمین مالی ساخت را به شدت بالا میبرند. سازماندهی فرایند طراحی با برنامهی زمانی خاص تنها شامل رسیدن به مهلت تحویل نهایی نمیشود بلکه شامل همنوا نمودن تحویل دادنیهای طراحی با زمان تصویبهای میانکار و نقاط عطف ساخت است.
کیفیت ساخت
شرح خدمات پروژه به ندرت در طول پروژه به طور کامل درک یا ثابت فرض میشود. مشخصات ساختمان هرگز تا زمان تکمیل به طور کامل تعیین نمیشود.
تا آن زمان، شرح خدمات – ویژگی های ترکیبی اندازه و کیفیت – ممکن است نامشخص باشد و خدمات ارائه شده توسط معمار باید این ابهام ذاتی را بپذیرد. شرح خدمات پروژه در طول طراحی، و متعاقباً در طول آمادهسازی نقشههای کارگاهی و سپس در خود فرایند ساخت به صورت متوالی تصحیح می شود. تغییرات که معمولاً برآمده از تغییر در خواستههای کارفرما، شرایط بازار برای مصالح و داد و ستدهای صنعت ساخت و حتی مسائل غیر منتظره در سایت و عوارض موجود در سایت پروژه میشود، به مجردی که به وقوع میپیوندد، بر شرح خدمات پروژه تأثیر میگذارد. مدلهای مختلف انجام و تحویل باید به طور صریح ثبات نسبی شرح خدمات پروژه را بپذیرند.
حاشیه: تعیین خدمات پروژه در بخش 1-15 اهمیت تعیین شرح خدمات را برای توسعه ی موافقتنامههای کارآمد برای خدمات حرفه ای طراحی مطرح می کند.
ریسک
- برای کارفرما: آیا پروژه می تواند در قیود زمان و بودجه به اهدافش دست یابد؟ آیا کارفرما توانایی درک و حمایت از تصمیمات لازم برای تکمیل پروژه را دارد؟
- برای معمار و مشاوران معمار: آیا پروژه می تواند با در نظر گرفتن پارامترهای کارفرما، ظرفیتها و مهارتهای خود معمار و محدودیتهای هزینه، و با درنظرگرفتن همه احتیاط های لازم با کیفیتی قابل قبول به سرانجام برسد؟
- برای پیمانکار و پیمانکاران جزء: آیا تکمیل پروژه در چارچوب زمان يا هزینه قید شده درقرارداد، با شرایط موجود بازار و دسترس پذیری پیمانکاران جزء، و تجربه و تواناییهای پیمانکار ممکن است؟
حاشیه: استراتژیهای مدیریت ریسک در بخش 1-16 بحث میکند که چگونه ابتدا ریسکها را شناسایی کنیم و سپس چگونه آنها را مدیریت کنیم.
ظرفیتهای کارفرما
ظرفیتهای درون سازمانی کارفرما میتواند به شدت بر نقشهای کارفرما، معمار و پیمانکار کل تأثیر بگذارد. میزان برون سپاری طراحی، مستند سازی، نظارت بر ساخت و مدیریت علاوه بر اهمیت نسبی آن، با وجود اینکه به عملکرد اعضای تیم [ هر سه عامل ] بستگی دارد، اغلب به نقاط قوت، نقاط ضعف، و تجارب قبلی کارفرما برمیگردد. کارفرمایان ممکن است تجربه ی ساخت و ظرفیتهای درونی قابل توجهی برای درک و مشارکت در پروژه داشته باشند یا ممکن است اولین پروژهی خود را در مقام کارفرما آغاز کرده باشند. همچنین تجارب قبلی مشارکت کنندگان ممکن است نقشها و مسئولیتهای آنها را در پروژه تحت تأثیر قرار دهد. هر کدام رابطه ی متفاوتی با روش اجرا دارد.
توانمندی های تیم پروژه
با وجود آنکه هر متخصص معماری که در پروژه مشارکت میکند باید استاندارد مراقبت را رعایت کند، سطوح تجربه و توانمندیهای تیم ممکن است بر اساس نوع پروژه متغیر باشد. تیمهایی با درجات بالاتر تجربه و اعتماد به نفس در نوع خاصی از پروژه ممکن است با روشهای اجرایی پیچیده تر، جسورانهتر، یا تجربیتر راحتتر باشند. به صورت کلی، تیمهایی با تجربهی کمتر باید به روشهای استاندارد کاملاً جا افتاده و قراردادهای رایج مربوطه پایبند باشند.
روشهای اجرای پروژه
روابط و مسئولیتهای عوامل و چگونگی به اشتراکگذاری اطلاعات توسط آنها، به همراه درک گستردهای از هزینه ی ساخت، برنامهی زمانی، سطح کیفیت و نتیجه توزیع ریسک، با همدیگر روش اجرای پروژه را تشکیل میدهند. ویژگیهای تعیین کنندهی روش اجرایی با پاسخ به سوالات مربوط به موضوعات زیر میتوانند تعریف شوند:
- عامل تعیین کننده: مهم ترین عامل تعیین کنندهی پروژه برای کارفرما چیست؟ هزینه، ریسک، کیفیت یا برنامه زمانی؟
- نقش معمار: مسئولیتهای معمار چیست؟ و چگونه به هریک از مراحل طراحی و ساخت پروژه اعمال میشود؟
- نقش پیمانکار: چه کسی برای ساختن پروژه مسئول است و چه زمانی در فرایند انتخاب میشود؟
- تعیین هزینهی ساخت: چه زمانی هزینه٬ی واقعی ساخت به صورت قطعی و قراردادی میان کارفرما و پیمانکار تعیین میشود؟
- تعداد و نوع قراردادهای طراحی و ساخت: چه تعداد قرارداد مجزا برای طراحی و ساخت برای اتمام موفقیت آمیز پروژه لازم است؟
پاسخ به این سوالات کلیدی، به همراه یک استراتژی دقیق در مورد هزینه، کیفیت، برنامه زمانی و ریسک، اطلاعات لازم را برای شروع و اجرای روش انجام و تحویل پروژه فراهم میکند.
مدلهای اجرا معمولاً بر اساس یکی از این سه تیپولوژی هستند: «طرح-مناقصه-ساخت»، «مدیریت ساخت» و «طرح و ساخت». نوعی تیپولوژی چهارم به نام روش “اجرای یکپارچه ” پروژه، اکنون درحال تکامل است و جای دیگری در کتاب راهنما مورد بحث قرار گرفته است.
حاشیه: نگاه کلی به روش اجرای یکپارچه در بخش 3- 9 به تفصیل شیوههایی را توضیح میدهد که امکان به اشتراکگذاری ریسکها و دستاوردهای موجود در فرآیند طراحی و ساخت را برای همه ذینفعان پروژه فراهم میکند.
طرح – مناقصه - ساخت
این روش اجرا که زمانی به عنوان روش سنتی شناخته میشد، شامل نوعی روند طراحی خطی میباشد که به مجموعهای از مدارک قرارداد ساخت منجر شده که پیمانکاران در ازای آن، مبالغ ثابتی برای مناقصه پیشنهاد میکنند. در روشهای طرح-مناقصه-ساخت، معمولاً پیمانکاری که پروپوزال وی با کمترین مبلغ به پیش نیازهای اسناد قرارداد پاسخ میدهد برای ساخت پروژه انتخاب میشود. در ایالات متحده، بسیاری از پروژهها به این شیوه ساخته میشوند، و بسیاری از الگوهای تعیین کنندهی در صنعت ساخت، شامل قراردادها، دستمزدها و استراتژیهای مدیریت ریسک از روش طرح-مناقصه-ساخت نشأت میگیرند.
نوعی از طرح-مناقصه-ساخت، روش «پیمانکار منتخب مذاکره شده» است، که در آن پیمانکار [ کل ] در مراحل اولیه طراحی انتخاب شده و شروط خاص قرارداد (مانند ضرائب بالاسری و سود) پیش از تکمیل اسناد ساخت برای پیمانکار تعیین میشود. سپس پیمانکاران جزء، انتخاب شده و به محض تکمیل اسناد ساخت، تیم نهایی پیمانکار تشکیل میشود. مبلغ نهایی قرارداد ساخت بر اساس اسناد نهایی و با لحاظ نمودن شروط مذاکره شده در هنگام انتخاب پیمانکار محاسبه و تعیین میشود. بخشهای مشخصی از ساختمان که احتمال میرود تولید یا ساخت آنها دشوار باشد ممکن است با کمک « پیمانکار منتخب مذاکره شده» تسریع شود.
نوع دیگری از روش طرح-مناقصه-ساخت به عنوان «هزینه ساخت به علاوه دستمزد ثابت پیمانکار» شناخته میشود. در این روش پیمانکار در زمان تکمیل اسناد قرارداد انتخاب میشود در حالی که شرح خدمات ساخت (تا حدی به خاطر عوامل ناشناختهای مانند شرایط موجود) غیر قابل پیشبینی است. تحت قرارداد «هزینه ساخت به علاوه دستمزد ثابت»، به پیمانکار هزینههای نیروی کار و مصالح به اضافهی بالاسری ساخت برای هماهنگی عوامل اجرایی در سایت به اضافهی دستمزد [پیمانکار] پرداخت میشود، این دستمزد که در قالب یک سود مقطوع است بر اساس کل هزینه پروژه تغییر نمیکند و سود پیمانکار مستقل از هرگونه افزایش در هزینههای پروژه است. در صورتی که پروژه زودتر از موعد یا در چارچوب بودجه اولیه به اتمام رسد مشوقهای دیگری ممکن است به دستمزد اضافه شود.
مدیریت ساخت
کارفرمایان به صورت فزایندهای به مشاوره های دقیق ساخت و توصیههای فنی زود هنگام در فرایند طراحی نیاز دارند. جامعهی ساختمان با ایجاد رشتهی مدیریت ساخت به این تقاضا پاسخ داده است. مدیر ساخت میتواند یکی از این سه نقش را بر عهده بگیرد:
- مدیرساخت-مشاور: مدیر ساخت در مقام مشاور، تنها به عنوان مشاور کارفرما در مدیریت هزینه و ساخت پذیری در طول فرایند طراحی و ساخت عمل میکند و ساختمان را نمیسازد. پروژههای دارای مدیر ساخت-مشاور میتوانند با هر کدام از شیوههای توضیح داده شده اجرا شوند.
- مدیر ساخت-کارگزار: مدیر ساخت-کارگزار در مقام نماینده، مشاورهی زودهنگام ارائه داده و ممکن است از طرف کارفرما در گردآوردن و هماهنگی عوامل درگیر در ساخت، قبل و در حین ساخت عمل کند. مدیران ساخت-کارگزار معمولاً خدماتشان را در ازای دستمزدی ثابت ارائه می دهند.
و هیچ ریسکی در ارتباط با هزینههای واقعی ساخت به عهده نمیگیرند و هرگونه مقادیر صرفه جویی شده و مخارج اضافی را مستقیماً به کارفرما انتقال میدهند.
- مدیر ساخت-سازنده: نقش پیمانکار به عنوان مشاور ساخت پذیری و هزینه در طول مرحله طراحی پروژه، در لحظه ای از پیش تعیین شده [ معمولاً اتمام تهیه مدارک توسعه طراحی ] به نقش سنتی پیمانکار طرح-مناقصه-ساخت برای پروژه تبدیل میشود. روشهای اجرایی مدیریت ساخت اغلب شامل استفاده از «سقف قیمت تضمین شده[1]» میشود، که تعهدی از سوی مدیر ساخت-سازنده برای ساخت پروژه در ازای قیمتی مشخص بر اساس اسناد طراحی اولیه (معمولاً خروجی نهایی مرحله توسعه طراحی) قلمداد میشود. این امر مدیر ساخت-سازنده را برای هزینهی ساخت در معرض ریسک قرار میدهد. یکی از دشواریهای ذاتی در توافقات با مدیر ساخت سازنده از نقش دوگانهی وی به عنوان پیمانکار و همزمان برآورد کننده [ هزینه ساخت ] نشأت میگیرد؛ به واسطه آنکه تصمیمات مربوط به هزینه که در اوایل طراحی گرفته شده بعدها به طور مستقیم بر هزینه و سود مدیرساخت-سازنده در هنگام ساخت تأثیر میگذارد، کارفرمایانی که این رویکرد را در نظر دارند باید از این موضوع آگاه باشند.
کادر آبی: رویکردهای سقف قیمت تضمین شده در مدیریت ساخت
در گذشته، تعیین «سقف قیمت تضمین شده» یک قول و قرار میان کارفرما و مدیرساخت-سازنده در مورد هزینهی ساخت در شرایطی بود که مدارک طراحی به تدریج تکمیل میشدند. قیمت تعیین شده به عنوان ضمانتی برای ریسک ذاتی در استفاده از این مدارک به حساب میآمد. اکنون بسیاری از پروژههای مبتنی بر مدیریت ساخت که از سقف قیمت تضمین شده استفاده میکنند به آن در حکم یک هدف هزینهی در حال تحول و تکامل نگاه میکنند اما برای حفظ انعطاف پذیری با کارفرما در مورد قیمت نهایی پروژه، در خلال تکمیل عملیات ساخت آن را حفظ میکنند. ممکن است این موضوع مطرح شود که سقف قیمت تضمین شده که به دقت بر اساس مدارک ساخت توسعه یافته و بدست آمده با قیمت پیشنهادی در «مناقصه رقابتی» چه فرقی دارد. باید در درک و تعریف این مفهوم احتیاط شود و زمانی از آن استفاده شود که تعیین تعهدات هزینه ای پس از مرحله توسعه طراحی صورت میپذیرد.
در کل زمانی که پیچیدگی، برنامه ی زمانی، یا وفاداری به بودجه اهداف اساسی باشند، صنعت مدیریت ساخت خود را به عنوان همکار ضروری پروژه به کارفرمایان ارائه میکند. از آنجا که بسیار بعید است که یک یا چند مورد از این مسائل در موفقیت یک پروژه تأثیرگذار نباشد، مدیران ساخت در بسیاری پروژههای ساختمانی بزرگ شرکت دارند. هر چند معمارانی که دارای تجربهی کافی (و تمایل به گسترش کارشان) هستند، به طور فزایندهای در حال عرضه خدمات مدیریت ساخت هستند.
حاشیه: برای اطلاعات بیشتر در مورد معماران در مقام سازنده، به «طرح و ساخت هدایت شده توسط معمار» در بخش 5-9 طرح و ساخت هدایت شده توسط معمار و معمار به عنوان مدیر ساخت برای دفاتر و پروژههای کوچک در سوابق ضمیمه رجوع کنید.
طرح و ساخت
این روش اجرا، کارفرما را با یک مسئول واحد هم برای طراحی و هم برای ساخت طرف میکند. روش طرح و ساخت از نارضایتی رو به افزایش کارفرمایان از تنشها و اختلافات ذاتی آن دسته روشهای اجرایی آغاز شد که معماران و پیمانکاران را در نقشهای متخاصم قرار میداد. در روش طرح و ساخت، یک قرارداد میان کارفرما و نهاد طرح و ساخت بسته میشود که از قابلیتهای طراحی و ساخت به صورت توأم برخوردار است. معمولاً، این نهاد یک پیمانکار است که برای خدمات طراحی از یک معمار در قالب مشاور فرعی بهره میبرد. این قرارداد به طور معمول شامل مبلغی ثابت هم برای خدمات طراحی و هم برای هزینهی ساخت میشود. روشهای طرح و ساخت نیازمند تعیین صریح نقشها و مسئولیتهای تیم طرح و ساخت میباشد.
حاشیه: بخش 4-9 با عنوان طرح و ساخت هدایت شده توسط پیمانکار، اجرای پروژه طرح و ساخت سنتی را بیشتر مورد بحث قرار میدهد.
یک موضوع جالب در پروژه های طرح و ساخت، سازوکاری است که به واسطهی آن کارفرما پارامترهای عملکرد و کیفیت پروژه را تعیین و الزام میکند، معمولاً مسئولیت این سازوکار توسط یک معمار به عنوان نماینده کارفرما برعهده گرفته میشود که مستقل از پیمانکار است. یک نوع رویکرد تلفیقی طرح و ساخت «طرح و ساخت بریجینگ یا به تعبیری گذار» است که از تیمهای پروژه ای نشأت میگیرد که هم شامل یک معمار طراح (که طرح مفهومی را تهیه میکند) و هم یک معمار اجرایی/فنی (که معیارهای فنی را تعیین کرده و اسناد قرارداد ساخت را تولید میکند) میشوند.
این دو معمار به صورت هماهنگ برای توسعه و اجرای طرح به شرح زیر کار میکنند. اولی معمار طراح است که طرح اولیه ای را برای ساختمان آماده و معمولاً با استفاده از:
کادر آبی : ترتیب طراحی
مرحله بندی معمول فرایند طراحی تا ساخت شامل مراحل استاندارد طراحی است که منجر به بسته ی واحدی از مدارک ساخت میشود. ظهور ساخت و ساز سریع در دهه ی 70 این رویکرد را تغییر داد. هرچند امروزه، اکثر پروژه ها، تحت فشار شدید برنامه ی زمانی هستند و معمولاً روند خطی رایج مراحل طراحی (پیش طراحی ، طرح مقدماتی و توسعه طراحی ) به سرعت جای خود را به رویکردهای ترکیبی میدهد که در آن ها اسناد مناقصه برای اجزای منفرد ساختمان بنا بر مقتضیات زمانی یا دیگر محدودیت های بازار تولید میشوند. صرف نظر از مدل اجرا، پروژهها به ندرت به صورت کاملاً خطی انجام میشوند. تا حدودی گمان میرود که، هر چه روشهای اجرای یکپارچه پروژه و تکنولوژی طراحی دیجیتال بهتر درک و پیاده سازی شود، مرحله بندیهای معمول طراحی ممکن است جای خود را به تعاریف جدیدی از اقلام قابل تحویل طراحی و مرحله بندی و توالی پروژه دهند.

تصویر 3-1 مراحل و تصمیمات کلیدی بسته به روش اجرای پروژه
مشخصات عملکردی، معیارهای دقیقی را تعیین میکند که طرح نهایی باید با آنها مطابقت داشته باشد. سپس طرح مفهومی تکمیل شده [ منظور طرح مقدماتی بر مبنای پیش طرح ] و مجموعهی معیارها (معمولاً بر اساس نقشههای توسعهی طراحی و مشخصات فنی) به تیمهای طرح و ساخت ابلاغ میشود که هم قابلیتهای معمارانه و هم تواناییهای ساخت دارند و در مناقصه طرح و ساخت پروژه شرکت نموده اند.
«پل» یا به تعبیری « گذار» از طرح مفهومی به طراحی فنی، مقطع زمانی است که در آن مقطع تیمهای طرح و ساخت پروژه در مناقصه شرکت میکنند و یک تیم بر اساس تلفیقی از هزینههای تهیه مدارک فنی و عملیات ساخت انتخاب میشود. معمار طراح در نقش مشاور برای کارفرما باقی مانده و طرح و ساخت در حال تکامل را بر اساس طراحی [ منظور پیش طرح، طرح مقدماتی و توسعه طراحی ] و مجموعهی معیارها بررسی و نقد میکند. معمار فنی [ اجرایی ] که بخشی از تیم طرح و ساخت است، جزییات اجرایی مورد نیاز ساخت را تهیه میکند. این رویکرد با مشارکت معمار طراح، نهایت بهره را از رابطه ی سنتی کارفرما-معمار برده و مسئولیت های قراردادی رویکرد طرح و ساخت را ساده میکند. به هرحال از آنجا که بخشی از تیم طراحی به صورت قراردادی به پیمانکار ساختمان وابسته است ممکن است برای پروژههایی که نیاز به تعامل گسترده میان کارفرما و معمار در کل فرایند طراحی و ساخت دارند، مناسب نباشد.
دیگر الگویهای اجرایی
صنعت ساختمان به صورت فزاینده ای با چالش های ارائه ی نتایج ملموس و با عواقب قابل پیش بینی دست و پنجه نرم میکند. بیشتر اوقات پروژهها در برآورده کردن انتظارات بودجه، برنامه زمانی یا کیفیت ناکام هستند، سه عاملی که معماران در حین راهنمایی کارفرما در فرایند طراحی و ساخت، باید آنها را با دقت و ملاحظه به تعادل برسانند. مدلهای اجرای پروژه که در بالا توضیح داده شد، و در جزییات بیشتر در دیگر مقالات در این فصل توضیح داده شده، تا حدی به عنوان تلاشهایی برای پاسخ به این چالشها تکامل یافتهاند و هر کدام برای رسیدن به نتایج بهتر متغیر متفاوتی از پروژه یا قابلیت مشخصی، عوامل درگیر را بهینه میکنند.
متغیرهای جالبی در سراسر جهان در حال ظهور هستند که ویژگیهای «یکپارچه» را به نمایش میگذارند اما از سخت گیریهای روش اجرای یکپارچه آنطور که تعریف میشود، تبعیت نمیکنند. مانند طرحهای سرمایه گذاری خصوصی [ نوعی از قراردادهای همکاری عمومی – خصوصی ] و اتحادهای [ عوامل ] پروژه.
طرحهای سرمایه گذاری خصوصی
در بریتانیای کبیر، تلفیقی از تیمهای طراحی، ساخت، توسعه و بهره برداری ساختمان برای اجرا و راه اندازی ساختمان ها در دورههای طولانی مدت – تا 50 سال – رقابت میکنند. معمار یکی از اعضای چنین تیمهایی است. مالکان/ کارفرمایان در قبال استفاده از این ساختمانها هزینهای سالانه پرداخت میکنند. بسیاری از پروژههای بهداشتی درمانی در انگلستان از این مدل استفاده میکنند، به ویژه زمانی که خدمات دولتی تمایل به صرف سرمایه در ساخت و اجرای ساختمان ندارند. مدل ساخت – بهره برداری – انتقال در کانادا مدلی مشابه است. در ایالات متحده، توسعهگران در حال انجام توافقات «اجاره- اجاره پس از ساخت/ فروش» هستند، که در آن پروژهها با سرمایه شخص ثالث برای کارفرما اجرا شده و سپس برای مدت معین به کارفرما اجاره داده می شوند، و پس از مدت تمدید شده – اغلب 99 سال – مالکیت به کارفرمای اصلی برمیگردد. انواع دیگری از طرحهای تأمین مالی خصوصی وجود دارد، که در آن بودجههای خصوصی برای ساخت پروژههای بخش خصوصی به عنوان استراتژیهای جایگزین توسعه داده شدهاند، چنین طرحهایی گاهی و نه همیشه، توسط تلفیقی از تیمهای طرح-اجرا- بهره برداری پروژه همراهی میشوند.
دستیار طراحی
پیچیدگی رو به افزایش بسیاری پروژهها به ویژه آنهایی که دارای نما یا سیستمهای مکانیکی با عملکرد خاص هستند، نیازمند مداخله ی پیمانکاران فرعی و تولیدکنندگان کلیدی از همان مراحل اولیه طراحی است. مدل جدیدی به نام «دستیار طراحی» در تطابق با این امر تکامل یافته که در آن، نقشههای کارگاهی تولید شده توسط همین پیمانکاران فرعی به صورت مستقیم در مدارک ساخت معمار ادغام شده و معمار ملزم نیست این سیستمها را همانند خروجیهای مدل سنتی طراحی، مستندسازی کند. این مدل ظاهراً علاوه بر کنترل بهتر قیمت و عملیات ساخت، نقشههای دقیقتر و کارآمدتری تولید میکند.
مدلهای اتحاد [عوامل] پروژه
در استرالیا، صنعت ساختمان در حال آزمایش نوعی مدل اجرای رادیکال به نام اتحاد پروژه است که در آن کل تیم پروژه را – طراحان، پیمانکاران و پیمانکاران فرعی / جزء – در قالب قراردادی که در آن تمام طرفها به صورت مشترک برای پروژه مسئول دانسته شدهاند به یکدیگر پیوند میزند و به همه برای موفقیت پروژه پاداش میدهد. نکته جالب توجه در الگوی اتحاد، الزام برای حمایت هر عضو پروژه از تلاش دیگری است زیرا که موفقیت مالی آنها به همکاری مشترک گره خورده است. کارفرما در این پروژهها، معیارهای ارزیابی موفقیت را تعیین میکند – برای مثال، بودجه، هزینه، یا کیفیت– و بر اساس اینکه این اهداف تا چه حد برآورده شدهاند به کل تیم پاداش میدهد. اصول اتحاد پروژه به شدت بر توسعه ی روش اجرای یکپارچه در ایالات متحده تأثیر گذاشته است.
نتیجه گیری
معماران مانند بسیاری از متخصصانی که امروزه در انتظار چالشهای حرفه هستند، با تصمیمات پیچیده ی رو به افزایشی مواجه میشوند که دقیقاً اساس چگونگی طراحی و ساخت پروژهها را تعیین میکند. مشاورهی هوشمندانه به کارفرمایان در مورد روشهای اجرا نیازمند شناخت عوامل و نقش آنها در فرایند ساخت، متغیرهای کلیدی مؤثر بر روش اجرا و در نهایت گسترهی انتخابهای موجود در بازار فعلی طراحی و ساخت است.
دیگر مقالات موجود در این فصل روشهای رایج مورد استفاده و سایر روشهای نوظهور در میان کارفرمایان، معماران و پیمانکاران را تا سال 2012 مشخص میکنند. این موارد شامل مدیریت
حاشیه: مسائل در حال ظهور در اجرای پروژه که بخش 7-9 به آن اختصاص یافته، مسائل رایج اجرایی پروژه را که در رابطه با مدلسازی اطلاعات ساختمان، شیوه ی اجرایی یکپارچه، و طراحی پایدار برخاستهاند، پوشش میدهد.
ساخت، روش اجرای یکپارچه، طرح و ساخت ( هم هدایت شده توسط معمار و هم هدایت شده توسط پیمانکار ) و معمار به عنوان توسعهگر میشود.
نسل جدیدی از روشهای اجرا بر اساس اصول یکپارچهسازی در حال ظهور است. معماران برای حفظ نقش مرکزی در صنعت ساختمان، باید تلاش کنند چنین روشهایی را درک کرده، به آنها تسلط پیدا کرده و به طور کامل در آنها شرکت کرده و در صورت لزوم آنها را ابداع کنند. این فصل با مقاله ای که این روندها و روشهای در حال ظهور را به جزییات شرح میدهد، پایان مییابد.
Center for Integrated Project Leadership for the Built Environment: construction.calpoly.edu/cipl.
لابراتوار ما
تهران، میدان هروی، خیابان وفامنش، بلوار آزادی، پلاک 45