چهار وجه اشتراک در لابراتوار‌های نوآوری موفق

Deb De Vries، برگردان: نیکتا عسگری، ۱۳۹۸/۰۵/۱۶

0

امروزه، رهبران با فشار زیادی برای بهینه‌سازی پیشنهادات اصلی و پرورش ایده‌های جدید مواجه هستند. اما در سازمان‌های بزرگ، ایده‌های جدید اغلب توسط مدیریت میانی، در نطفه خفه می‌شوند. برای یادآوری غول‌هایی که به یک محصول اصلی و جریان درآمدش آنقدر وابسته بودند که از فرصت‌های پرخطرتر (اما به شدت امیدبخش) چشم‌پوشی کردند، نمونه‌هایی  به مراتب جدیدتر از کوداک، بلاک باستر[۱] و یاهو هم وجود دارد.


یک روش‌ برای مطرح کردن ایده‌ها که ممکن است در نگاه اول دشوار به نظر آید، ساخت یک لابراتوار نوآوری است، یک فضای امن اختصاصی که در آن، کارکنان می‌توانند بر شناخت نیازهای مشتریان برای طراحی نسل بعدی محصولات و خدمات برای سازمان مادر[۲]، عمیقاً تمرکز نمایند.

اما متأسفانه، بسیاری از لابراتوارهای نوآوری بد جا افتاده و به شکل مراکز هزینه‌بر با طراحی‌های آنچنانی و سازماندهی‌های فضایی باز و منعطف به نظر می‌رسند که ایده‌هایی افراطی تولید می‌کنند که با کسب و کار اصلی همخوانی ندارند.

اما همه لابراتوارها، پوچ و گذرا نیستند. زمان می‌برد تا پیشرفت کنند و ارزش خود را نشان دهند، گاهی اوقات چندین سال طول می‌کشد تا یک محصول یا خدمات جدید از ایده‌پردازی به بازار برسد. این نوع زمانبندی مستلزم رهبرانی به اندازه کافی با دل و جرات است تا شکست‌های کوتاه مدت را با قبول اینکه این تنها راه تضمین پایداری بلندمدت است، نادیده بگیرند.

برای ایجاد یک لابراتوار، شما به نشانه‌های اندکی از خِرد سازمانی کلونی مورچه‌ها نیاز دارید.

هر شش ماه، گروه کوچکی از مورچه‌های جستجوگر مکان جدیدی را می یابند و تونل هایی را حفر می‌کنند تا کل کلونی بتوانند از این طریق جابجا شوند. مورچه‌های جستجوگر ابتدا شروع به علامت‌گذاری مسیر در اندازه‌های کوچک و سپس در مقیاس بزرگ برای باقی مورچه‌ها می‌کنند که مسیر را دنبال کنند.      

برخی فرض می‌کنند که این فرآیند، یک راهبرد پیشگیرانه است که طعمه‌خواران را همواره در حال کاوش نگه می‌دارد. مهم‌تر این که، مورچه‌های جستجوگر هوشمند از جابجا کردن کل کلونی خودداری می‌کنند تا وقتی که مکان جدید را امتحان کرده و یک مسیر پاک برای رفتن به آن مکان پیدا کنند.

لابراتوارها هم می‌توانند به همین شیوه عمل کنند: رقابت را در مرحله حدس زدن نگاه می‌دارد و ریسک توسعه محصول یا خدمات جدید پیش از آماده شدن در بازار را کاهش می‌دهند.

لابراتوارهای موفق برای دستیابی به موفقیت‌شان نیازمند یک هدف مشخص هستند که سازمان مادر را قدرتمند می‌سازد؛ یک نمونه کار از پروژه‌های راهگشا که راهبرد فعلی سازمان را ارتقاء می‌دهد؛ تیم‌های خلاق با تجربه و تخصص وسیع؛ و فضاهای کاری که در آن‌ها لابراتوار بتواند فرهنگ منحصربه‌فردش را توسعه داده و پایدار سازند.

در ادامه، مسیرهای دستیابی به موفقیت را در هر یک از این زمینه‌ها که لابراتوارها می‌توانند برای پیشرفت، پیشگام بودن و گسترش ایده‌های جدید به کار ببرند، ارائه می‌دهیم.

۱. دلیل وجود لابراتوارتان را تعریف کنید

تعریف هدف و فلسفه وجودی یک سازمان ورای کسب درآمد، از آنچه به نظر می‌رسد، دشوارتر است. این کار مستلزم بررسی دقیق انگیزه‌های سازمانی و به دنبال آن گفتگمان ماهرانه می‌باشد. اما به محض دستیابی به بیانیه هدفمند و هم‌سو شدن با آن، شرایط می‌تواند به شکلی ریشه‌ای تغییر کرده و به کارکنان در اتخاذ تصمیماتی درخصوص نوآوری‌هایی که باید دنبال شوند و مواردی که باید کنار گذاشته شوند، کمک کند. استودیوی تحقیقات کسب و کار خلاقانه IDEO دریافته است که تیم‌هایی که یک هدف مشخص، ثابت و الهام‌بخش را پرورش می‌دهند، نسبت به تیم‌هایی که این کار را انجام نمی‌دهند، تا ۱۲% راه‌اندازی‌های موفق بیشتری داشته‌اند. مشتریان نیز به درک جدیدی از اصول شما دست پیدا می‌کنند و سطح جدیدی از توافق حاصل می‌شود. در یک لابراتوار، یک هدف تعریف شده جدید می‌تواند روحیه کارآفرینی سازمان مادر را زنده کرده و یک هویت مشترک و دلیلی برای بازآفرینی پیوسته خود ایجاد کند.

در سال ۲۰۱۶، رئیس شرکت جابه‌جایی هوشمند فورد[۳]، جیم هکت[۴]، شروع به تعریف هدف اکوسیستم جابجایی هوشمند فورد نمود. برای انجام این کار، او لابراتور گرینفیلد، یک لابراتوار انسان-محور را در پالو آلتو[۵] تأسیس نمود.

هکت اذعان داشت که هدف اصلی لابراتوار گرینفیلد «انسانی کردن جابه‌جایی»[۶] است. این شفافیت هدف به تعریف  یک  پورتفولیوی کاری کمک نمود که حول محور افرادی می‌چرخید که رانندگی نمی‌کنند و یک زیست‌بوم فوق منسجم نیازمند آن بود که آزادانه کالاها و افراد را بین شهرها، کشورها و دنیا جا‌به‌جا کند.

تصور کنید که: قدیمی‌ترین شرکت خودروسازی آمریکا بخواهد شرایط را برای کسانی که رانندگی نمی‌کنند، بهبود دهد. با انتصاب جیم به عنوان CEO در سال ۲۰۱۷، شرکت خودروسازی فورد هدف جدیدی را پیش روی خود قرار داد: اینکه به قابل اعتمادترین شرکت خودروسازی تبدیل شود و خودروهای هوشمندی را برای یک دنیای هوشمند طراحی نماید.

برای سازمانی که هدف اصلی آن در ۱۱۵ سال گذشته تولید انبوه خودرو بوده است، این تغییر ذهنیت، دشوار می‌باشد. اما تحقق بخشیدن به غیرممکن‌ها، بخشی از میراث این شرکت می‌باشد.

فورد برای اجرایی کردن ایده جدیدش، به ساخت دستگاه‌های هوشمندتر ادامه خواهد داد که اساس کسب و کارش به حساب می‌آید. اما شروع شناخت اکوسیستم بزرگتر در پورتفولیوی فورد امری تازه است. نقش لابراتوارهای گرینفیلد با تاسیس مکان‌های جدید در نقاط استراتژیک، مشارکت با کسب و کارها و شهرها جهت اولویت دادن به نیازهای مشتری در طراحی محصولات و خدماتش خواهد بود.

۲. استراتژی‌تان را از طریق پروژه‌های راهگشا[۷] امتحان کنید

همانند مورچه‌های جستجوگر، یک لابراتوار نوآوری به دنبال فرصت‌های جدیدی است که مکمل و گاهی اوقات در رقابت با قابلیت‌های اصلی سازمان مادر می‌باشند. به‌طور ایده‌آل، مدیران نوآوری با مدیران سازمان مادر جهت شناسایی و رفع مشکلاتی که در اولویت هستند، از طریق انجام پروژه‌های راهگشا، همکاری می‌کنند. این‌ها اقدامات پرمخاطره‌تری هستند که پورتفولیوی استراتژیک یک شرکت را به شیوه‌های کلیدی مختلفی ارتقاء می‌دهند: آن‌ها با کسب و کارهای مهم رقابت می‌کنند؛ آن‌ها باید درواقع یک محصول، خدمات یا سرمایه‌گذاری جدیدی را وارد بازار نمایند و قابلیت‌های جدیدی را در این راستا ایجاد می‌نمایند. این موارد، که با عدم قطعیت‌های بالا و افق‌های زمانی طولانی‌تری همراه هستند، ممکن است تا ۲۰% پورتفولیوی استراتژیک شرکت را تشکیل دهند. اگر به این کار نائل شوند، قواعد بازی را تغییر می‌دهند.

در سال ۲۰۱۳، کارلوس رودریگز پاستور[۸]، رییس اینترکورپ[۹]، یکی از شرکت‌های با رشد سریع در امریکای جنوبی، از IDEO برای ساخت یک سیستم مدرسه عمومی مقرون به صرفه که به نیازهای شهروندان طبقه متوسط و نوظهور پرویی بپردازد، کمک خواست. پس از شش ماه تحقیق، طراحی و آزمایش روی مجموعه‌ی گسترده‌ای از مباحث ازجمله برند، طراحی معماری، طراحی برنامه درسی، اقتصاد کسب و کار، الزامات مدرسان و لباس‌های فرم مدرسه، اینترکورپ، مدارس اینووا[۱۰] را راه‌اندازی کرد. آنچه به عنوان یک نمونه اولیه شروع به کار نمود، امروزه به ۵۴ مدرسه در پرو و یک مدرسه در مکزیک، رسیده‌‌است. اینووا به سودآوری رسیده و تعداد بیشماری دانش‌آموز فارغ‌التحصیل دارد که به گزینه تحصیل ارزان دسترسی نداشتند. اینووا امروزه درحال برنامه‌ریزی برای گسترش جهانی و ارائه تحصیل ارزان به دنیا می‌باشد.

دومین پروژه اینترکورپ به روی طراحی مجدد لابی‌های اینتربانک و تجربه خدمات حضوری برای کاهش مراجعات مشتری و زمان‌های انتظار متمرکز بود. این مشاهدات نشان داد که مشتریان اغلب باید در سه صف مختلف برای درخواست، پرداخت و تحویل گرفتن اقلامشان، انتظار بکشند. این پروژه نه تنها نشان‌دهنده اهمیت بهبود تجربه مشتری، بلکه نشان‌دهنده اهمیت طراحی مجدد تجربه کارکنان به نحوی که توان ارائه یک تجربه شخصی‌تر برای مشتری را ارائه دهند، بود.

دوازده ماه پس از این توسعه، اینتربانک افزایش ۱۰ درصدی در مشتریان جدید و افزایش ۸۰ درصدی در فروش به همراه سود قابل توجه در همه دسته بندی‌ها را نشان دادند. امتیاز NPS آن‌ها [۱۱] نشان داد که وفاداری مشتری سعود چشم‌گیر ۵۳ به ۸۷ داشته است. این نتایج به کسب‌وکار‌های دیگر منتقل شده است. موفقیت مدارس اینووا و اینتربانک، رودریگز پاستور را تشویق کرد که ذهنیت‌ها و روش‌های طراحی انسان-محور را در یک مرکز نوآوری درون سازمانی وارد نماید، که آن‌را لابراتوار ویکتوریا نامید. ماموریت آن: تغییرساختار اینترکورپ.         

لابراتوار که در سال ۲۰۱۴ تأسیس شد ابتدا در مقیاس کوچک متشکل از تیمی از کارشناسان خرده پای طراحی و یک مدیر ارشد نوآوری جدید به نام هرنان کارانزا شروع به کار نمود. این تیم با تخصص‌های منحصربه فرد خود در طراحی کسب و کار، انسان‌شناسی و طراحی گرافیک، نام خود را «نیروی اعزامی برای آینده» نامیدند. آن‌ها کسب و کارهای اینترکورپ را با بکارگیری روش‌های کاری انسان محور، به تعریف محصولات و خدماتی که مشتریانشان می‌پسندند، برانگیختند.

یکی از اولین پروژه‌های تحت حمایت مالی لابراتوار، شروع به تعریف نیازهای خانواده‌های پرویی نمود. این نمونه‌های اولیه خانواده زمینه مشترکی را ایجاد نمودند که هر ۳۵ شرکت متفاوت اینترکورپ می‌توانستند از روی آن بسازند، به نحوی که لابراتوار مرکز ثقل کسب‌و‌کارهای آینده به شمار می‌آمد.

امروزه، لابراتوار ویکتوریا بیش از ۳۰ نفر پرسنل داشته، ۵۰ پروژه راهگشا و صدها ایده جدید را در شرکت‌های اینترکورپ تسریع کرده است.

و درحالیکه بسیاری از این ۳۵ شرکت قادر به انجام پروژه‌های راهگشای خود می‌باشند، لابراتوار ویکتوریا همچنان حامی نوآوری‌های بین کسب‌و‌کاری مانند تحولات دیجیتال[۱۲] می‌باشد.

لابراتوار ویکتوریا با صدها ایده جدیدی که به سازمان تزریق می‌نماید، روش‌های جدیدی را برای اندیشیدن به ۳۵ شرکت اینترکورپ القا نموده است، مانند پلتفرم‌های استراتژیک در زمینه تحصیل، مراقبت‌های درمانی، خدمات مالی، خرده‌فروشی و کسب و کارهای نوظهور. این لابراتوار همچنین به تعریف ذهنیت‌ها و قابلیت‌های جدید برای جذب، ابقاء و توسعه استعدادهای برگزیده برای همه کسب و کارهای آینده‌اش ادامه خواهد داد.

۳. تیم‌های خلاق بسازید

درست مانند یک کلونی مورچه که برای بقا و رشد هم به مورچه‌های جستجوگر نیاز دارد و هم به مورچه‌های کارگر، یک لابراتوار نیز به ترکیبی از استراتژیست‌ها، طراحان و سازندگان نیاز دارد. یافتن افرادی که به شکل متعادلی علایق و قابلیت‌ها را به طور وسیع و مهارت و تخصص را به طور عمقی دارا باشند، به لابراتوار قدرت پیشبرد سریع پروژه و اهداف را در جایی که لازم شود، می‌دهد. این کارگران اغلب T شکل نامیده می‌شوند زیرا می‌توانند هم در عرض، در راستای زمینه‌های موضوعی مختلف و هم در عمق، در راستای مهارت پیشرفت کنند. مشخص شده است که تیم‌های چندعملکردی مبتنی بر همکاری، بر اساس شواهد حاصل از نمونه‌سازی کردن، مدل کردن راهکار و نظرات مشتری از روی حس ششم، تصمیمات دقیق‌تر و آگاهانه‌تری اتخاذ می‌کنند.

در ادامه تعدادی از مهارت‌ها که باید در مورچه‌های جستجوگر لابراتوارتان بیابید، ارائه می‌شود:   

تخصص: به دنبال قابلیت‌هایی مانند طراحی برهم‌کنش، تحقیقات کاربر/طراحی، طراحی‌نرم‌افزار، طراحی صنعتی، طراحی ارتباطات (دیداری و گفتاری)، طراحی کسب و کار، طراحی محصول و طراحی سازمانی باشید.

ذهنیت: کسانی را به کار بگیرید که کنجکاو، همدل، خوش‌بین، آماده آزمایش، دارای حس همکاری، با ابهام  و راحت باشند. قانون ورود بی‌شعورها ممنوع[۱۳] نیز برای ایجاد تیم‌های دارای حس همکاری، ضروری است. بسیاری از لابراتوارها به این دلیل شکست خورده‌اند که فرد مستعدی که برای فرهنگ آزمون و خطا سمی بوده را مدت طولانی حفظ کرده‌اند.

روش: تسلط بر روش‌های تفکر طراحی ازجمله مشاهدات و مصاحبه با کاربران، ترکیب کردن، طوفان فکری، نمونه‌سازی و داستان‌سرایی (و غیره) جزء بایدها به حساب می‌آید. این‌ها قابلیت‌های اساسی هستند که باید برای یادگیری ایجاد شوند و لزوماً به مرحله پیاده‌سازی ارتقاء داده نمی‌شوند.

۴. فضا و سنت خلاقیت به وجود آورید

فرهنگ احتمالاً بزرگترین تفاوت لابراتوار از سازمان مادر می‌باشد. لابراتوارها باید ایده‌های بنیادی جدیدی تولید کنند. یک فرهنگ خلاق که بتواند چنین ایده‌هایی را تولید کند، از فرهنگی که برای بهینه‌سازی ایجاد شده است، بسیار متفاوت می‌باشد. خوب است که خرده فرهنگ‌ها وجود داشته باشند، زیرا به یک هدف متفاوت پاسخ می‌دهند و خروجی‌های متفاوتی دارند، اما باید در کنار یکدیگر کار کنند.

در لابراتوارهای گرینفیلد فورد، عناصر بسیاری برای ایجاد فضایی جهت نوآوری با هم یکی شدند و حتی توسعه تعداد اندکی از این عناصر می‌تواند شما را در مسیر درست قرار دهد.

مکان: لابراتوارها زمانی رشد و پیشرفت خواهند کرد که به لحاظ فیزیکی به اندازه کافی از سازمان مادر دور باشند تا بتوانند ایده‌های جدید را بدون موشکافی چندان جستجو کنند و در عین حال آنقدر به سازمان نزدیک باشند تا بتوانند با کمک تیم‌های اجرایی این ایده‌ها را آزمایش و هم‌آفرینی نمایند. از همه مهم‌تر این که، این لابراتوارها زمانی بهترین کارآیی را دارند که در مکان‌هایی با انواع مختلفی از ظرفیت‌های خلاق واقع شده باشند.

زمان تیمی: در ابتدا جلسات کمتری را برگزار کنید. سازندگان یا طراحان به زمان طولانی و بی‌وقفه برای اندیشیدن و خلق‌کردن نیاز دارند. تیم‌های سازنده از این زمان با مذاکره در مورد ساعات و زمان‌های خودشان محافظت می‌کنند. اغلب تیم‌ها از ساعت ۱۰ صبح تا ۴ بعدازظهر با هم کار می‌کنند، به نحوی که از ساعات قبل و بعد برای کارهای اداری استفاده می‌نمایند. جلسات بررسی وضعیت در وسط روز، زمان پربازده شما را از بین می‌برند.

گردش‌های میدانی: سخت کار کنید، سخت بازی کنید. وقت گذاشتن و صرف بودجه برای ملاقات میدانی در محل، برای کار لابراتواری بسیار حائز اهمیت است. اگر تیم‌ها الهام نگیرند، کار ضربه خواهد دید. همه این دیدارهای الهام‌بخش، لفظی و گفتگو محور نیستند. این دیدارها می‌توانند بازدید از یک موزه یا فضای رقیب باشد. باهم آموختن بسیار کلیدی است.

زبان: لابراتوارهای گرینفیلد فورد به جای کلماتی مانند «سیاست» و «فرآیند» از عباراتی مانند «دستورالعمل‌ها» یا «صدای طبل» استفاده می‌کنند. آن‌ها به عناوین شغلی یا سلسله مراتب مقید نیستند. هیچ کس به کسی دیگر «گزارش» نمی‌دهد. به جای «رهبران» آن‌ها از عبارت «مباشران»[۱۴] استفاده می‌کنند. این مسئله کم‌اهمیتی نیست، عبارات در تعریف انتظارات روزانه، بسیار مهم هستند. کلمات، انتظار ما از نحوه رفتار افراد را شکل می‌دهند.

ارزش‌ها: پس از سال اول، لابراتوارهای گرینفیلد، ارزش‌های خود را بازنویسی کردند، یکی از آن‌ها «بی‌ثبات بودن» بود. چیزی که از فورد انتظار ندارید و این به رسمی شدن هدف داشتن یک فرهنگ پویا و متنوع کمک نمود.

تشریفات: به رسمیت شناختن، بسیار تاثیر‌گذار است. غالبا تیم‌ها با برنامه‌های پیچیده و بلندمدت با وقفه‌ها، مالکان و تغییرات متعدد در مسیر، مواجه هستند. یکی از روش‌های جلوگیری از احساس پیشرفت کند، جشن گرفتن برای موفقیت‌های کوچکی است که به کرات رخ می‌دهند. لابراتوارهای گرینفیلد، مراسم هفتگی دارند که به آن «جوراب پای مرغ کردن» می‌گویند. در این مراسم که از گفته یکی از اعضاء تیم با این مضمون که برخی مشکلات دشوارتر از جوراب پای مرغ کردن است، گرفته شده است، هر هفته همه اعضای لابراتوار جمع می‌شوند تا یک فرد را که به حل مسئله قابل توجهی رسیده با اهدا یک جفت جوراب خاص یا عجیب به عنوان یک دست مریزاد، معرفی کنند. این رسم آنقدر محبوب شده است که اعضای جدید و بازدیدکنندگان از لابراتوار نیز با جوراب‌های سفارشی خودشان، شناخته می‌شوند (برخی واقعاً عکس مرغ روی جوراب خود دارند). جالب اینکه بودجه‌ای برای این جوراب‌ها درنظر گرفته شده است.

درس گرفتن از شکست: روش دیگری که به واسطه آن، لابراتوارهای گرینفیلد درس گرفتن را تدوین می‌کنند، ایجاد اسناد دیجیتالی مربوط به گذشته است که سالانه یک مراسم «جایزه ققنوس» در پاسداشت پروژه‌های ناموفق و خداحافظی با آن‌ها برگزار می‌کنند. اگر این اجازه را داشته باشید که شکست بخورید و برای درس‌هایی که از این شکست آموخته‌اید، جشن بگیرید، ریسک‌های بیشتری را برای انجام نوآوری قبول خواهید کرد.

داستان سرایی: تقویت دلیل وجود لابراتوارها و ایجاد یک روایت مشترک با سازمان مادر که حتی می‌توان آن را به بیرون از مجموعه نیز ارائه داد، حائز اهمیت است. ویدیو یک رسانه قوی برای داستان سرایی است، چه به صورت تصاویر بهم متصل چه به صورت تولیدات ادیت شده‌تر با افزودن دیالوگ و موزیک. با این کار نکته به شکلی ساده بیان می‌شود. درواقع، می‌توان بدون مشقت، به هدف خود رسید.

فضا: نشان دادن روح و آرمان‌های لابراتوار از طریق طراحی فیزیکی، چیزی بیش از نت گذاشتن‌ها و روی تخته نوشتن‌ها است. ارزش اهمیت دادن به محیط لابراتوار، در ایجاد تفاوت بین  لابراتوار و سازمان مادر به وسیله‌ی ادغام آن با بعد انسانی و خلاقیت نهفته است. این کار می‌تواند از طریق پلان‌های آزاد کف، سقف‌های بلند و نور فراوان روز نشان داده شود. فضا‌های کاری مبتنی بر کار تیمی یا فردی نیز برای درگیر شدن با مسائل سخت، ضروری می‌باشند. به جای لوگوهای شرکت، تصاویری از افراد واقعی که از خدمات یا محصولات جدید استفاده می‌کنند، نمایش دهید. این‌ها اجزاء جدایی‌ناپذیر یک مرکز فعالیت و بیان خلاقانه بوده و سیگنال‌های دیداری مهمی هستند که باعث می‌شوند کار با عبور از مراحل مختلف صداقت و روراستی، به صورت قطعات به هم پیوسته درآید.

آیا داشتن یک لابراتوار برای شما مناسب است؟

لابراتوارها برای قلب‌های ضعیف مناسب نیستند. اگر تغییر سازمانی کار ساده‌ای بود، هیچ شرکتی متلاشی نمی‌شد. اما با یک هدف روشن و نمونه کارهایی از پروژه‌های راهگشا، درحالی که شرکت مادر پیشنهادات اصلی خود را ارائه می‌دهد، یک لابراتوار می‌تواند بر جستجوهای جدید تمرکز نماید، این همان مشارکت است.

در عصر تغییرات سریع و اختلالات فناوری، بهتر است از تاکتیک‌های قدیمی بقا در طبیعت الهام بگیریم. مورچه‌ها می‌دانند چگونه یک پیوند بین کلونی موجود و یک فضای جستجو ایجاد کنند. سپس، به آرامی، مورچه‌ها یکی پس از دیگری، این وظیفه مهم خود یعنی پیش‌برد کل کلونی برای حفظ استقامتشان را تکمیل می‌کنند.

لینک مقاله اصلی


[۱] Blockbuster

[۲] Parent Organization

[۳] Ford Smart Mobility

[۴] Jim Hackett

[۵] Palo Alto

[۶] bring humanity to mobility

[۷] Beacon Project: به پروژه‌های راهگشا ترجمه شده به این معنی که در روشن سازی یک مفهوم یا هدف کلی کمک کننده هستند.

[۸] Carlos Rodríguez-Pastor

[۹] Intercorp

[۱۰]Innova Schools

[۱۱] Net Promoter Score شاخص خالص ترویج کنندگان است که وفاداری مشتریان به یک شرکت را اندازه‌گیری می‌کند

[۱۲] Digital transformation: اشاره به تحولات در کسب‌وکار‌های حاضر تحت تاثیر پیدایش فناوری‌های نوظهور به‌خصوص در عرصه‌ی ارتباطات و فناوری اطلاعات

[۱۳]  The No Asshole Ruleبر‌گرفته از کتابی نوشته‌ی رابرت سوتون استاد دانشگاه استنفورد در مورد افراد و روحیات سمی در محیط کار

[۱۴] Stewards